Vesync集团首席财务官陈兆军：回到本源是消费品牌建设的终极话题｜中国-东盟跨境出海高峰论坛

“中国产业红利和互联网带来的渠道变革，都只是给品牌诞生提供了必要条件。剩下的就是要回到品牌的本源，也就是客户洞察+技术提升带来的好产品和长期主义，没有捷径可以走。”9月11日，Vesync集团首席财务官陈兆军在“中国-东盟跨境出海高峰论坛”中，就“如何实现互联网跟消费的关系”发表了自己的观点。

随着中国与东盟互联互通的加速，大量中国企业和投资机构都已投身于东南亚市场，东南亚跨境出海已成为中国企业寻找增量的重要切口。从发展趋势来看，文化出海、消费出海以及跨境电商品牌化，或将成为中国企业跨境出海领域的三大长期重点。

9月11日,“中国-东盟跨境出海高峰论坛”在广西南宁鑫伟万豪酒店举办。36氪作为新经济企业服务平台，与独家承办方广西东博会国际会展有限公司以及此次峰会独家协办单位深圳跨境电子商务协会，对文化出海、消费出海、跨境电商等话题进行了深入展开。

以下是Vesync集团首席财务官陈兆军演讲实录，经36氪编辑：

今天所要分享的是我们公司发展的基本逻辑，以及我个人对行业的几点思考，可能想法不太成熟，今天借这个机会算是起到抛砖引玉的作用，欢迎跟各位进行交流。

我们的讨论方向，就是如何实现互联网跟消费的关系？我的交流分这么四个方面：

1、关于中国产业链红利；

2、互联网重新定义零售；

3、关于IOT就是智能和零售的关系；

4、关于全球化和本土化。

这里面有一些是我们从企业个体的视角，有一些想法跟李老师、跟王老师他们的一些视角基本类似。

我们的基本方向这边也稍微插播一下我们公司的基本介绍，关于Vesync公司，可能大家对我们的名字没那么熟悉，但是如果提到在国内做亚马逊跨境这个圈子的朋友，可能对我们深圳的经营主体，深圳晨北科技相对会熟悉一点。

Vesync集团在2011年底由我们的创始人杨琳女士在美国创立，这是一个比较典型的美国创业故事，从五千美金起家，去年我们在香港主板上市以前，我们基本上没有任何的外在资本助力。而且我们选择的是一个大家看起来特别红海的赛道，我们主要的产品是用家用产品，特别是家用小电器。到今天我们Levoit空气净化器已经是美国的市场份额第一，我们的Cosori空气炸锅也是亚马逊线上前两名的位置。

今年前半年我们已经全面进入到了美国的线下，基本上前几名的大线下连锁，比方说Costco、Walmart、Target、 The Home Depot等有7000-8000家门店我们已经进入了，这里面有些渠道我们并没有特殊的资源，那我们选择这样一个特别大的红海的赛道，背后逻辑是什么呢？我们总结下来，觉得这些要素是我们背后增长的基本逻辑。

首先讲第一个观点，关于全球化本身，我个人坚持认为全球化是不可逆的，不管现在因为国际形势各种变化，有些利益的波折，导致中间有这样那样的一些反复，但是最终来说，全球化是不可逆的。背后的逻辑是什么呢？我们再回头看一下整个人类社会的演进，基本上过去这一百年，如果相对我们人类文明有记录以来，2000多年演进差不多5%左右，如果按5000年文明进演差不多2%左右，但是在2%、5%的时间段里面，我们所创造的物质财富，大家细想一下，应该毫不过分的讲应该占据了过去5000年来的80%-90%。

为什么会这样呢？背后的根本逻辑是什么呢？现在整体社会的演进是在不断加速的，最后的根本动因还是来自于技术进步，换句话说，大家回顾一下，我们从原始社会、农耕社会到工业社会，每个社会的进步当中，背后的抓手是什么呢？两个因素：

1、社会分工；

2、交换，也就是市场经济。

因为技术进步之后产生了专业分工，专业分工之后形成了交换，专业分工和交换又进一步深化了社会的技术进步，所以整个社会是不断加速的过程。如果我们把专业分工和交换放到国际上去的话，这就是国际贸易里面的比较优势理论以及我们提到的全球化。

所以现在整个会场当中已经没有一个人身上的衣服手里的手机都是自己做的了，所以真正来看，全球化是一个人类进步的必然规律，是不可逆的。

第二个提到中国产业链红利，这个是有很大的规律。最近大家看到过各种各样的话题，包括去年提到的制造业回流，我个人看法是有些客观规律是不可逆的，是一个大的趋势，特别在我们消费电子行业来讲更是这样的。在某些行业当中，我们看到基本两个大的因素使得竞争成功，一个就是产品价值，产品的竞争能力；第二个是总成本。

在整个体系当中，我们看到以产品总成本为例，在某些行业当中，在那些固定资产投资特别大的行业当中，有可能单个企业能够通过比较好的规模效应，比如说新能源车，比如说芯片行业，但最终到整个消费家用电器行业来说，大家发现中国靠什么来赢得总成本最优？特别是大家如果在南方都会知道，我们要做一个相应工业设计的话，从样板打板到开模，到最后批量，可以快速的完成，这个在美国是很难完成的…因为这个行业已经消失了。所以第二个就在人才。

这两个优势决定了中国整个制造红利并不是一个个体的，它是一个体系的，而体系的复制是需要时间的，所以我个人的观点看来，在可见的未来，如果说稍微谨慎的话，5年左右，如果稍微乐观的话，10年以上，这个过程当中中国产业链红利一定会有。

大家看一下中国的产业制造从过去低成本，不好的质量，到现在低成本好的质量，到现在不仅有优质的产品、更低的价格，同时还会有供应链端的技术创新能力，到这个阶段之后，我相信在未来一段时间当中，一定会有个世界级品牌的出现，它背后的元素一定会有中国产业链的元素。

说到第二点，就是关于零售。在工业化时代，我们听说过这个词“渠道为王”，这个话题差不多在中国十多年前已经出现过，在那个时候你买家用电器不到国美、苏宁是买不到的，为什么会出现渠道为王呢？它背后是什么因素制约呢？两个因素，一个是信息不对称；个是商品的可获性。

怎么讲呢？进入渠道之后，在你有钱之后，消费利是个必要前提，在你有钱之后去买哪一个商品，买A还是买B，这个时候如何选择？这个时候因为信息不对称，你不知道谁好谁坏，也是以大品牌、大营销为主，在谁也不知道的情况下，你先买个你熟悉的。所以一些特别没有行量的营销方法竟然可以，像我们说脑什么金那个产品，在那个渠道当中你虽然都不了解，但至少你买个熟悉名字的。

所以那个时候的渠道为王的制约之后，就会导致新的品牌你要跳出来，你得越过渠道这个产品，即便你有很好的产品，即便你有很好的客户理解，但是因为没有渠道突破的基础，你就长不出来。

现在互联网出现之后，给了这样很多的可能性。第一个，互联网出现之后，由于有众多的客户评价，信息不对称这个因素被大幅削弱了，我们可以看到很多用户的评价能帮助你去判断说，到底A品牌和B品牌之间有何差异？当然了，这边要特别强调，现在今年亚马逊这个情况也都知道，评价它是有它自己客观规律的，它是有自己规则的。

也就是说，我们在前面提到了有中国产业链红利为基础，这是必要条件。在渠道以及整个物流体系成本不断降低之后，给另外一个必要条件，所以整体的品牌建设在我们看来，回到事物的本源上来，也就是真正的从消费者出发，真正的去做整个产品的建设，这个本源它算是一个我们认为消费品牌建设的一个终极话题，就是本源话题，围绕这个我觉得是没有捷径可以走的。

再说一下智能，由于前面提到了渠道和整个中国红利的变化，给了新品牌一种可能性。大家知道我们公司，我们集团当中之前是没有任何外力的特殊资源加持，本身也不拥有工厂，我们是靠什么能够做到今天这样一个成果？我想这就是在于我们前期对客户理解，对客户的洞察。

客户洞察有什么好的方法可以去助力呢？在未来我们看到新的可能性就是关于智能产品的出现，我们过去对于客户的理解需要深度的贴身观察，通过各种途径能够尽可能看到事物的本源，也就是你到他生活的家里面去仔细观察，到底用户有什么样的痛点，现在智能产品出现之后，整个用户的行为，他的颗粒度更加细致，从过去一个宏观感受，到现在可以通过整个数据去呈现。所以IOT的出现，智能的出现给了品牌洞察一个更新的维度，原理不变，手段更加丰富，而且可能会更加的智能化，可能不依赖人的判断，在未来给了这样多品牌更细颗粒度一种新的可能性。

智能再进一步的发展，它不仅是在产品层面，可能对于整个零售的价值链层面上，它会有很大的一个变革，我们称之为新的互联网形势下可能智能的互联网跟工业4.0相结合，会创造出一种新的业态，这种可能性是存在的，我们坚信这个时间不会太久，在未来的5-10年之间，可能这一切会在深刻的变化当中。

它意味着什么呢？过去整个在零售环节里面，我们提到几大痛点，第一就是关于客户需求，在最早的人类需求，客户需求是定制化的，每个消费品靠个工匠给客户定制化，但那个痛点在于成本过高，产量太低。之后出了工业制造，完美解决了成本和批量问题，但是它不能够满足用户的个性化需求。有没有一种办法，可以使得个性化的用户需求以及我们的低成本制造可以相结合，这是第一个痛点。

第二个痛点是库存，因为你对用户的理解是一种判断，在零售市场当中，用户是不特定的，不像ToB里面用户是特定的，零售里面用户不特定之后，如何处理库存问题有成为一个很大的命题。除了过去整个商业循环是一维的，即便从用户洞察出发，整体的商业决策完全是在品牌方这一端，有没有可能整个过程里面跟用户是高度互动呢，包括在产品开发环节，包括在计划跟制造环节，没有可能互动呢？在过去没有智能化之前，这个互动成本太高，所以基本不可能实现。

有了智能产品之后成为可能了，通过用户使用智能产品里面的行为模式，你可以去定制和很多的客户运用。通过智能化里面数据的交互，如果把这个交互跟供应链端相结合的话，就可以实现比较高的计划的可能性。所以这样的话，整个的价值链被重塑了。这种情况我们在某些行业已经看到了一些变化。

第四个我们的逻辑就是关于全球化跟本土化的结合，既然价值链是全球化的，如何从中脱颖而出呢？客户是一个活的客户，不是抽象的概念，是一个具像的人的概念，我们看到不管是什么样的地区，像我们目前整个的业务总量可能北美占80%，我们在那个区域中对客户的理解就花了很大的精力，我们在美国差不多有120人的团队专注在这个方面，如何做客户的洞察，如何做客户本土的支持。到东南亚也是这样，这是我们的布局，虽然我们团队人数并不多。现在为止我们已经在欧洲和美国，特别是美国，我们占80%，欧洲占20%左右，也逐渐在往亚洲进行拓展。

东南亚是我们一个新的区域，所以相对各位来说，我们是一个新兵，但是我们的基本逻辑，底层逻辑是相类似的，也跟各位分享一下。就是说利用中国产业链红利，这是毫无疑问的大逻辑，但同时在本地做好一个深耕，利用好我们背后的方法论，如何跟各位进行合作，去做好一个本地用户的洞察跟本地的服务，这个我觉得是一个根本。所以前期的整体业务，我们利用过去的一些机制和经验增长还是比较快速的，但前面也提到了，整个东南亚，整个东盟是一个特别有机会的市场，人口年轻众多，增长很快速，背后的经济活力带来很大的消费增长，所以我们也看到在背后有很好的增长机会。Think global,make local，如果有机会的话，也希望跟各位做更进一步的交流。

好，这就是我今天的主要分享内容。谢谢各位！